現(xiàn)代醫(yī)院管理(lǐ)_知識庫_北京坤德博雅醫(yī)院管理(lǐ)咨詢有限公司

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知識庫

醫(yī)療質量管理(lǐ)

現(xiàn)代醫(yī)院管理(lǐ)

政策法規

現(xiàn)代醫(yī)院管理(lǐ)

衛計委發布《“十三五”全國衛生(shēng)計生(shēng)人(rén)才發展規劃》

　　人(rén)才是健康中國建設的重要支撐。為(wèi)深入貫徹落實中共中央《關(guān)于深化(huà)人(rén)才發展體(tǐ)制機制改革的意見》（中發﹝2016﹞9号）和全國衛生(shēng)與健康大會精神，圍繞深化(huà)醫(yī)改和完善生(shēng)育政策的形勢與任務(wù)，結合《醫(yī)藥衛生(shēng)中長期人(rén)才發展規劃（2011-2020年）》和《人(rén)口和計劃生(shēng)育中長期人(rén)才發展規劃（2010-2020年）》落實情況，依據《“十三五”衛生(shēng)與健康規劃》，制定《“十三五”全國衛生(shēng)計生(shēng)人(rén)才發展規劃》。　　一(yī)、規劃背景　　“十二五”期間(jiān)，我國衛生(shēng)計生(shēng)人(rén)才工作(zuò)取得顯著成效，人(rén)才隊伍規模不斷擴大，2015年底，我國衛生(shēng)計生(shēng)人(rén)員(yuán)總量達到106
韋伯定律對薪酬管理(lǐ)的啓示

首先說(shuō)一(yī)個(gè)實驗，找一(yī)個(gè)具有三檔等差調節器(qì)的台燈，分(fēn)别可以調到50瓦、100瓦和150瓦。在一(yī)個(gè)黑暗的房(fáng)間(jiān)裏，将台燈調到50瓦，這(zhè)是會感覺房(fáng)間(jiān)很明亮。然後将台燈從50瓦調節到100瓦，同樣是增加了(le)50瓦，但(dàn)是你會感覺到亮度增加了(le)，不如(rú)在黑暗中開燈的亮度變化(huà)明顯。最後将台燈從100瓦調節到150瓦，同樣也(yě)是增加了(le)50瓦，但(dàn)是你會感覺亮度隻增加了(le)一(yī)點點。為(wèi)什(shén)麽會這(zhè)樣呢(ne)？同樣是增加50瓦，在黑暗中開燈的時(shí)候，是從0增加到50瓦，從50瓦到100瓦時(shí)，亮度增加了(le)100%，而從100瓦到150瓦時(shí)，亮度是增加了(le)50%，這(zhè)說(shuō)明，你的視(shì)覺系統感受到的是亮度增
醫(yī)院營銷管理(lǐ)的SCPM模型

在營銷學中，有著名的4P理(lǐ)論，包括産品（product）、價格（price）、渠道（place）和促銷（promotion），在企業的營銷方案中會常常用到。醫(yī)院提供的服務(wù)也(yě)是一(yī)種産品，但(dàn)與企業的産品有很大不同。企業生(shēng)産的産品可以按批計量，每種産品的質量标準是一(yī)緻的，從配方、工藝到出廠檢驗标準。但(dàn)是醫(yī)院提供的産品不同，每一(yī)位患者都是特異的，即使同樣是心絞痛，還會有不同的分(fēn)型，有不同的合并疾病而采取不同的治療方案，因此，每一(yī)個(gè)産品都是獨特的。而患者對價格通常不會象對其他産品一(yī)樣敏感，我們也(yě)常常說(shuō)生(shēng)命無價。因此，在制定醫(yī)院的營銷
管理(lǐ)工具 | 應用“雷達圖”掃描科室管理(lǐ)

雷達圖分(fēn)析法最早是日本企業界對企業的綜合實力進行評估的一(yī)種方法，各種财務(wù)指标的分(fēn)布組合在一(yī)起象雷達的形狀，因此得名雷達圖。在醫(yī)院管理(lǐ)中，雷達圖也(yě)可用于比較全院的科室管理(lǐ)情況，也(yě)可以對同類科室的一(yī)些(xiē)重要指标進行描繪，從雷達圖上(shàng)可以直觀地看出某一(yī)科室在同類科室中的位置，進行綜合比較。如(rú)下(xià)圖描繪了(le)某個(gè)月(yuè)(yuè)份外科系統的四個(gè)科室：科室1、科室2、科室3、科室4的各項指标分(fēn)布情況。包括門診人(rén)次、住院床日數、醫(yī)師日均門診人(rén)次、醫(yī)師日均住院床日數、三四級手術比例、危重病人(rén)比例、科室收入、藥占比、衛生(shēng)材料占比、甲級病案
管理(lǐ)工具 | 情形分(fēn)析圖

情形分(fēn)析圖是分(fēn)析問題、解決問題或預防問題再發生(shēng)的一(yī)種工具。對于已經存在的問題或者現(xiàn)象，找出産生(shēng)這(zhè)種問題或現(xiàn)象的原因，針對原因列出解決或預防的辦法。情形分(fēn)析圖的使用方法：1、拿出一(yī)張白紙，在中央寫出已經存在的問題或現(xiàn)象2、針對這(zhè)一(yī)問題或現(xiàn)象進行原因分(fēn)析，列出可能(néng)的原因，寫在問題的四周3、對每一(yī)個(gè)原因進行分(fēn)析，找出解決或預防的辦法，寫在原因的旁邊。如(rú)針對“病房(fáng)備品間(jiān)太亂”這(zhè)個(gè)現(xiàn)象分(fēn)析有以下(xià)幾個(gè)原因：1、護士長拿着鑰匙，沒有專人(rén)管理(lǐ)備品間(jiān)，護士取物品時(shí)自己拿鑰匙去取2、用完歸還備品時(shí)随意放(fàng)置3、有的備品庫存
績效管理(lǐ)的預警作(zuò)用

績效管理(lǐ)目的是什(shén)麽？隻是為(wèi)了(le)分(fēn)獎金(jīn)嗎(ma)？很多年前做績效咨詢的時(shí)候，客戶想要的就(jiù)是獎金(jīn)怎麽分(fēn)下(xià)去，職工會有積極性。後來(lái)我們逐漸意識到，客戶要的是解決一(yī)個(gè)實際存在的現(xiàn)象，而管理(lǐ)咨詢的價值在于，你要為(wèi)客戶建立一(yī)套管理(lǐ)體(tǐ)系。我們在幫助醫(yī)院設計績效管理(lǐ)體(tǐ)系時(shí)，實際上(shàng)是利用平衡計分(fēn)卡幫助醫(yī)院建立了(le)一(yī)套戰略執行體(tǐ)系。在設計績效管理(lǐ)指标的時(shí)候，将醫(yī)院的戰略分(fēn)解為(wèi)各個(gè)戰略要素，落實到每個(gè)科室和部門，形成醫(yī)院的戰略地圖。然後對戰略要素建立衡量标準，形成考核指标。績效管理(lǐ)的過程貫穿了(le)事(shì)前、事(shì)中和事(shì)後，事(shì)前計劃、事(shì)中輔導
醫(yī)院管理(lǐ) | 績效獎金(jīn)的錢(qián)從哪來(lái)？怎麽分(fēn)？

績效獎金(jīn)是醫(yī)務(wù)人(rén)員(yuán)薪酬的重要組成部分(fēn)，既是基于個(gè)人(rén)勞動價值的報(bào)酬，也(yě)是共享醫(yī)院的發展成果。我國目前的醫(yī)務(wù)人(rén)員(yuán)，大多數還是單位人(rén)，與自由執業的醫(yī)生(shēng)不同，醫(yī)務(wù)人(rén)員(yuán)的勞動收入與醫(yī)院的發展是休戚相關(guān)的，比如(rú)醫(yī)保付費，是對醫(yī)院的總額預付，而不是對醫(yī)生(shēng)的直接付費，如(rú)果醫(yī)院實際發生(shēng)的醫(yī)保費用超出預付總額，醫(yī)院也(yě)要承擔這(zhè)部分(fēn)差額。這(zhè)也(yě)決定了(le)醫(yī)務(wù)人(rén)員(yuán)的績效獎金(jīn)不可能(néng)脫離醫(yī)院的實際情況而獨立存在，醫(yī)院是全體(tǐ)員(yuán)工共同的載體(tǐ)，離不開各科室和部門的合作(zuò)，尤其是多學科聯合（MDT）已經越來(lái)越重要，績效獎金(jīn)也(yě)應該是全體(tǐ)人(rén)員(yuán)共享醫(yī)
醫(yī)院戰略的虛與實

提起醫(yī)院的戰略，很多人(rén)會覺得這(zhè)是一(yī)個(gè)務(wù)虛的概念，是咨詢公司高大上(shàng)的圖表、裝幀精美的文案。從我們的醫(yī)院戰略咨詢經驗來(lái)看，事(shì)實不是這(zhè)個(gè)樣子(zǐ)，戰略是醫(yī)院的發展目标和行動計劃的有機結合，是需要一(yī)步步分(fēn)解落實的。為(wèi)什(shén)麽有的醫(yī)院會覺得戰略務(wù)虛呢(ne)？怎麽樣把醫(yī)院戰略咨詢的内涵表達出來(lái)？昨晚看見女(nǚ)兒(ér)在吃菠蘿蜜，一(yī)粒粒的剝開，黃(huáng)燦燦的果肉甚是好(hǎo)(hǎo)吃。其實戰略就(jiù)象一(yī)個(gè)大菠蘿蜜，有着非常多的内容，看着很大，真正好(hǎo)(hǎo)吃的是内部一(yī)顆顆的果肉。戰略方案的落實就(jiù)象剝果肉，隻有把戰略一(yī)步步的按照年度分(fēn)解，再分(fēn)解到各個(gè)執行科室，依據戰
醫(yī)院管理(lǐ)工具 | 期望效應

聽(tīng)過這(zhè)樣的對聯嗎(ma)？上(shàng)聯：說(shuō)你行你就(jiù)行，不行也(yě)行；下(xià)聯：說(shuō)不行就(jiù)不行，行也(yě)不行；橫批：不服不行這(zhè)幅對聯有各種解釋，如(rú)果我們把前半句和後半句看成因果關(guān)系，因為(wèi)說(shuō)你行，你雖然原來(lái)不行，後來(lái)也(yě)行了(le)。這(zhè)恰巧反映了(le)一(yī)個(gè)管理(lǐ)學的原理(lǐ)：“期望效應”，又稱“皮格馬利翁效應”、“羅森塔爾效應”。皮格馬利翁效應是來(lái)源于一(yī)個(gè)希臘神話(huà)故事(shì)，而羅森塔爾效應是來(lái)源于一(yī)個(gè)哈佛大學心理(lǐ)學家羅森塔爾教授的實驗，就(jiù)是在小學中随機抽取了(le)2組學生(shēng)，然後告訴老師，其中一(yī)組是具有發展潛能(néng)的，經過長期觀察發現(xiàn)，被指定為(wèi)有發展潛能(néng)的一(yī)組學生(shēng)，無率
醫(yī)院管理(lǐ)工具 | kano模型——用于評價醫(yī)院提供的服務(wù)屬性

在醫(yī)院的日常管理(lǐ)中，我們可能(néng)有這(zhè)樣的感覺，如(rú)果我們增加一(yī)項服務(wù)，患者可能(néng)特别高興，對醫(yī)院的評價很高，患者更願意前來(lái)就(jiù)診。而有時(shí)，我們提供了(le)這(zhè)項服務(wù)，但(dàn)是患者可能(néng)覺得無所謂，比如(rú)增加保安在門診巡邏，對維護就(jiù)診秩序和保護患者财物安全有好(hǎo)(hǎo)處，但(dàn)是患者沒有感覺保安的巡邏對自己有多大的好(hǎo)(hǎo)處，因為(wèi)患者感覺不到安全受到威脅，也(yě)不會因為(wèi)增加了(le)保安就(jiù)更願意前來(lái)就(jiù)診。由此我們可以看出，醫(yī)院提供的每一(yī)項服務(wù)對患者的滿意度影響是不一(yī)樣的，有的可以增加患者的滿意度，有的對患者滿意度來(lái)說(shuō)無所謂，這(zhè)就(jiù)是服務(wù)的屬性。日本質量管
醫(yī)院管理(lǐ)工具——魚缸會議(yì)

當我們對魚缸中的金(jīn)魚品頭論足的時(shí)候，上(shàng)面圖片中的這(zhè)種情況會發生(shēng)嗎(ma)？當然不會，魚不會跳(tiào)出來(lái)咬我們！由此有一(yī)個(gè)很形象的管理(lǐ)學工具——魚缸會議(yì)。就(jiù)是當大家對一(yī)個(gè)部門進行評價診斷的時(shí)候，這(zhè)個(gè)部門隻能(néng)象魚缸中的金(jīn)魚一(yī)樣，靜靜的聽(tīng)，不能(néng)發言，不能(néng)反駁，隻能(néng)記下(xià)大家對自己的意見。（一(yī)）為(wèi)什(shén)麽要象“魚”一(yī)樣？我們都有這(zhè)樣的感受，當别人(rén)指出自己的問題時(shí)，總是習慣性的去辯解，有時(shí)真實的問題就(jiù)被掩蓋了(le)，或者别人(rén)不再願意說(shuō)出更多的問題。所以，被評價的部門隻能(néng)聽(tīng)，不能(néng)反駁，就(jiù)可以使其他人(rén)無拘無束地談出自己的意見，問題會暴
醫(yī)院績效改革的邏輯
“醫(yī)生(shēng)個(gè)人(rén)收入不與科室收入挂鈎”，告訴你怎麽辦！

從醫(yī)學院畢業進入醫(yī)院那天起，無數的白衣天使就(jiù)注定了(le)7×24的工作(zuò)模式。基本工資不高，科室收支結餘高時(shí)勞務(wù)費才能(néng)水漲船高，到年底，又盼着年終獎了(le)。去年這(zhè)時(shí)候，衛計委發布的“九不準”，明确禁止醫(yī)生(shēng)個(gè)人(rén)收入與科室業務(wù)收入挂鈎。這(zhè)種形勢下(xià)，院長還敢再按收支差的方式來(lái)發勞務(wù)費嗎(ma)？以後是不是就(jiù)隻有基本工資了(le)？别擔心，北京坤德博雅醫(yī)院管理(lǐ)咨詢公司的績效獎金(jīn)分(fēn)配方法可以供您參考哦。如(rú)何執行國家衛計委的“九不準”，抛棄舊有的“收支差”考核模式，設計真正體(tǐ)現(xiàn)醫(yī)護人(rén)員(yuán)工作(zuò)價值的績效考核和獎金(jīn)分(fēn)配方法呢(ne)？北京坤德博雅醫(yī)
民(mín)營醫(yī)院怎樣借力專家資源

“二十一(yī)世紀什(shén)麽最重要——人(rén)才！”無論是公立醫(yī)院還是民(mín)營醫(yī)院，專家都是稀缺資源。從剛畢業的醫(yī)學生(shēng)，到臨床骨幹，再成為(wèi)臨床專家，絕非一(yī)日之功，需要一(yī)個(gè)漫長的過程。對于民(mín)營醫(yī)院來(lái)說(shuō)，隻要有經濟實力，硬件條件容易解決，但(dàn)臨床技術軟實力是羁絆民(mín)營醫(yī)院發展的最大障礙。随着醫(yī)師多點執業的放(fàng)開，越來(lái)越多的專家可以到民(mín)營醫(yī)院多點執業，專家的技術實力和名氣成為(wèi)民(mín)營醫(yī)院吸引患者的金(jīn)字招牌。但(dàn)是我們也(yě)看到，年富力強的臨床專家都是醫(yī)院的頂梁柱，在現(xiàn)有的社會環境下(xià)很難全身(shēn)心到民(mín)營醫(yī)院就(jiù)職；退休專家可以到民(mín)營醫(yī)院執業發
醫(yī)院績效進入3.0時(shí)代

如(rú)果說(shuō)早期醫(yī)院按收入提成、開單提成是1.0的話(huà)，那麽以收支結餘為(wèi)基礎、按全成本核算(suàn)或按收費項目計提績效獎金(jīn)的方法是2.0版，現(xiàn)在，則進入了(le)3.0時(shí)代——新(xīn)醫(yī)改和“九不準”要求的，醫(yī)務(wù)人(rén)員(yuán)收入不與醫(yī)療收入、檢查等挂鈎，實現(xiàn)真正的按勞動價值取酬。我們認為(wèi)，醫(yī)院績效獎金(jīn)進入3.0時(shí)代的特征是“一(yī)切以患者為(wèi)中心，突顯社會效益，共享醫(yī)院發展”。 1、以患者為(wèi)中心。衡量醫(yī)務(wù)人(rén)員(yuán)工作(zuò)量的大小，不再是科室收入，也(yě)不再是收費項目，而是“患者”的數量指标，如(rú)患者人(rén)次、住院床日、手數台數、會診人(rén)次、轉診人(rén)次等等，這(zhè)些(xiē)指标都

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